从总体态势看，自2003年至2009年，京东方的确处于投资驱动阶段。这是由于液晶显示的产业规律所决定的，必须形成适度的制造规模与齐备的产品体系，才能在全球竞争中立于不败之地，并奠定长期稳定盈利的基础。但是，京东方并没有过度依赖于投资驱动，因为我们深知，必须埋头苦练技术创新和价值创造之内功。

    从2003年跨国并购后，又历时7年，京东方在技术与产品开发、市场企划与营销、供应链建设、生产制造、信息系统等关键功能性能力建设方面取得了巨大进步，一大批优秀人才脱颖而出。更关键的是形成了原创性核心技术的创新能力。我们现在拥有了5000余项可使用专利，年自主申请新专利数量500余项。这就是我们能以总投资450亿在一年之内上马6代线和8.5代线的能力基础。

价值驱动

    从关注液晶显示技术15年、进入液晶显示领域7年来，京东方原创性技术创新的核心能力在中国企业中已名列前茅。经历了多次残酷的行业周期性冲击和全球竞争的洗礼，京东方经营管理的相关功能性和系统性能力得到了不断的积累、检验和提升，运营能力也已名列业内前茅。我们面临的新挑战就是如何超越行业周期律影响，实现“长期稳定盈利”发展模式。为此，我们在三年前提出要加快从投资驱动向更加注重价值创造驱动转变，制定了新的竞争战略，即“钢剑战略”。其核心在于通过技术创新、管理创新和商业模式创新，从投资驱动转向注重价值创造驱动。

    这一新战略基于京东方在2003年给未来20年所确立的发展愿景——成为全球显示领域的世界领先企业。其战略目标是：从2008年至2012年，构建价值创造驱动和长期稳定盈利企业发展模式，成为既有适度规模又有彻底产品群的攻守自如之业内强者，核心竞争力和盈利能力进入全球第一集团。

    在全球产业出现战略转折点时，我们跨过了产业替代之危。在我们迈向世界级企业过程中，我们平滑过渡了人才替代之危。在我们已经从中国产业领先者迈向世界领先企业的进化中，我们必须跨越增长模式的替代之危，否则我们就是大而不强的企业。

    在当今全球3C融合的浪潮中，“规模投资驱动”必将被“价值创造驱动”所替代。中国企业必须时刻清醒地认识到这场“替代危机”，以超越之心而超越自我，自己替代自己。