这个理论一直延续到普拉哈莱德和哈默在1990年发表《公司核心能力》。他们影响深远地指出，企业短期竞争力来源于现有产品的价格与性能，而长期竞争优势则来源于企业能实现低成本、反应迅速、独特的“核心能力”，这种核心能力具备延展性，能为客户提供可识别的根本价值差异，也是竞争对手难以模仿的能力和知识。

    能力阶梯

    京东方用8年的“战略前瞻”，5年的“战略执行”，跨越了一场全球性产业替代之危。当全球显示领域在跨世纪之际出现行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而成中国显示领域的领先者。

    在外人看来，京东方从2003年开始，用5年的战略执行，通过实施收购、消化、吸收、再创新战略，创造了“境外收购、国内扎根、带动配套”发展模式，总体上走的是“投资驱动”道路，如今，我们又在全球性经济危机和产业低潮时抓住机遇，以175亿投资于6代线，同时以280亿投资兴建8.5代线，还是以投资驱动为引擎。

    其实，并不尽然。京东方从1995年开始就成立预研小组，前瞻性地研究产业发展方向与技术趋势。历经3年战略选择，我们在1997年做出了战略抉择，进军TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示领域），而且决定进入液晶面板这一核心器件环节，在全球显示领域抢点产业的战略制高点和产业链高端环节。从此我们进入了为期5年的要素积累，包括技术、客户、供应链、人才、管理、资本等等。正因如此，京东方在2003年才敢于以蛇吞象方式并购韩国现代显示技术株式会社，并能够将其技术与生产线快速移植到国内，建成在全球范围内良品率爬升最快且运营效率最高的5代线。我们赢的不是侥幸。